Tu Opinión

De entre todos los superhéroes del universo Marvel, hay uno que siempre he identificado con la figura del Project Manager: El Capitán América.

 

El héroe del que hablamos, no tiene grandes superpoderes, ni vuela, ni está envuelto en la última tecnología, ni cuenta con un arsenal militar, ni hace magia, ni tiene poderes ocultos, ni se hace invisible, ni tiene visión de rayos, ni lanza llamaradas, ni poderes sobrenaturales, ni nada parecido. Es fuerte, tenaz, resiliente (inasequible al desaliento), constante, con experiencia a sus espaldas y, si acaso, ayudado por un escudo que le da algo de protección.

 

Pero el héroe del que hablamos, es mucho más que eso. Es el líder del grupo de héroes Vengadores (Avergers), y su liderazgo natural está fundamentado en su carácter ganador, en su personalidad resistente y en sus capacidades interpersonales: es el que escucha a sus compañeros, quien les da aliento cuando lo necesitan, el capitán que se hundiría con el barco cuando todos los demás, con todos sus superpoderes, han abandonado y es a quien cualquiera de ellos llamaría si hay un problema que resolver. Es el líder, el director, el coordinador, pero también el servidor de todos y cada uno de sus compañeros.

 

 Sirva esta introducción un tanto romántica, basada en el mundo del cómic, para expresar cómo veo la figura del Project Manager. Ese profesional que es responsable del proyecto, director del mismo sin serlo en sí, sino por delegación. Un “mercenario del éxito” que, cuando lleve el proyecto a buen puerto, recogerá su petate para marchar a un nuevo proyecto al que llevar de nuevo al éxito.

 

Si en el caso de cualquier profesional es cierto que su capacitación es el sumatorio de sus competencias + su conocimiento + su experiencia, y por este mismo orden, en el caso del Project Manager esto es así de una forma muy acentuada.

 

Alguien con una gran experiencia en proyectos de un determinado tipo, podría ser un gran consejero, o una persona a la que recurrir cuando hace falta resolver una situación concreta. Aún con todo, la experiencia siempre es un arma de doble filo, pues nos crea la ilusión de que lo sucedido en el pasado seguirá repitiéndose en el presente y en el futuro y esto, aunque a menudo pueda ser así, no siempre lo es, y se podrían estar descartando nuevas e innovadoras soluciones simplemente porque no se usaron en el pasado. Si el mundo estuviese dominado por este tipo de personas, seguiríamos en la edad de piedra.

 

Alguien que además de la experiencia tiene el conocimiento, tiene la ventaja de poder resolver situaciones de una forma más objetiva, en base no solo a la experiencia sino también a técnicas y metodologías estudiadas y probadas, donde se han podido medir los efectos y resultados derivados de su uso. Sería un mundo dominado por tecnócratas y científicos. Habría poco o ningún lugar para la improvisación, para las grandes hazañas, las revoluciones o cambios culturales, todo estaría medido y testado.

 

Todo lo anterior está muy bien, y es necesario tanto el conocimiento como la experiencia, en mayor o menor medida. Pero son las competencias las que realmente hacen grande al individuo y, por supuesto, al profesional. Son las competencias las que dan cohesión y sentido a todo lo anterior para poder liderar, dirigir, coordinar, gestionar. Son las competencias, apoyadas por el conocimiento y la experiencia, las que hacen que el director de orquesta pueda proyectar su autoridad sobre toda la orquesta, haciendo que la misma suene en base a los objetivos musicales que persigue. Son las competencias personales, interpersonales y de negocio, las que mira el resto de miembros del equipo para elegir a su líder.

 

En cuanto a la disciplina, el Project Management, se trata de una disciplina extremadamente versátil y horizontal, que da herramientas y técnicas de dirección, control y coordinación, y que propone un método de gestión de procesos simple y eficaz, pudiendo usarse prácticamente en cualquier industria o sector. El propósito es conseguir que los objetivos que se persiguen en el momento de iniciar un proyecto se puedan gestionar a lo largo del proceso para conseguir su cumplimiento al final del mismo, y a satisfacción de las partes implicadas.

 

Desde el punto de vista de la oferta y la demanda, existe todavía hoy una gran escasez de profesionales con un perfil adecuado para asumir la dirección de un proyecto, máxime si es de gran envergadura, e incluso faltan perfiles para hacer tareas parciales dentro del ámbito del equipo de Project Management, como responsables de costes, de planificación, programadores, analistas de riesgos, etc. Las principales empresas del sector del Project Management en Construcción tienen serias dificultades para acceder a un número suficiente de profesionales formados, que puedan trabajar con garantías en proyectos de nivel medio-alto.

 

Nuestro Colegio, y digo nuestro porque, aunque soy Arquitecto, llevo tantos años colaborando con el Colegio y estoy tan satisfecho y agradecido por poder compartir mi experiencia en compañía de tan grandes personas y profesionales, que solo puedo pensar en la institución de esta manera. Nuestro Colegio, lleva ya 25 ediciones del “Master en Project Construction Management” y han pasado por nuestras aulas más de 1.000 alumnos con una situación actual de pleno empleo. Es uno de los programas de PCM, a nivel nacional, con mayor éxito sostenido en el tiempo, no solo fundamentado en la calidad de los contenidos sino también en la profesionalidad y buen hacer del profesorado.

 

Nuestro programa se estructura alrededor de tres grandes bloques de información (asignaturas): Project Management, Construction Management, y Gestión Estratégica del Proceso.

 

En la primera, Project Management, se cubren todas aquellas técnicas y procedimientos que, siendo específicos del campo del Project Management genérico, tienen utilidad en el campo de la construcción. Hablamos de gestión de costes, de plazos, de calidad, de riesgos, planificación, estructuras de desagregación, etc. En esta primera parte del máster, el fundamento del contenido teórico es el PM BOK del PMI, Project Management Institute. En esta primera parte, el protagonismo lo tiene la disciplina del Project Management y su aplicación al campo de la construcción es tangencial.

 

En la siguiente, Construction Management, el protagonismo lo tiene el proceso constructivo, y se estudia en qué puntos de ese proceso se introducen técnicas y procedimientos de Project Management, de manera que dicho proceso pueda optimizarse, y con ello, posibilitar el cumplimiento de los objetivos propuestos de inicio. Aquí se habla de Gestión del diseño, de licitación y contratación, planificación de obra, control y producción, gestión económica de obra, etc.

 

La tercera asignatura, con el nombre de Gestión Estratégica del Proceso, tiene por objetivo redondear la formación del futuro Project Manager con una serie de conocimientos que no serían en si propios de la disciplina del Project Management, pero que, retomando el tema de competencias enunciado previamente en esta misma tribuna, serían críticos en un director de proyectos de construcción. En esta asignatura se encuadran los módulos de Habilidades Directivas, Economía y Finanzas, Gestión Medioambiental, Gestión de la Información, Gestión Urbanística y Gestión Empresarial.

 

Por tanto, con un programa como este, contribuimos de forma definitiva a la mejora del conocimiento y las competencias del profesional que lo cursa, siendo ambas críticas en la capacitación de un profesional para acometer un determinado trabajo: en este caso, la dirección de proyectos de construcción.