Tu Opinión

COACHING  POLÍTICO

 

En este momento en el que empieza en España un largo ciclo electoral, me parece oportuno presentar al lector algunas de mis reflexiones.

 

Thierry Chavel es uno de los mejores coaches de Francia y me honra con su amistad.

 

Acaba de publicar el libro “TROUVER SA VOIE”( L`HARMATTAN). En él aborda las relaciones y el coaching a directivos y ejecutivos de diferentes sectores; me ha interesado especialmente el capítulo dedicado al coaching político.

 

En este artículo reproduciré buena parte del pensamiento de Chavel entremezclado con mis propias observaciones y experiencias.

 

Dice nuestro autor que el ejercicio de la política supone ,sobre todo, el  conocimiento de las sombras propias: todos los dirigentes políticos que he acompañado- dice Chavel- en el ejecutivo, elegidos o no, tienen en común lo siguiente:(a) su amor por la cosa pública está construido sobre una herida íntima; deseo de reparar a un padre ausente, (b) deseo de poder para salir de una rivalidad con la fratría que  ha  terminado estudios más brillantes; (c) injusticia en la que germina la antigua promesa de reparar las injusticias sociales. Las causas son múltiples pero la estructura es idéntica:  no se dedican a la carrera política desde un ego fuerte sino desde un ego herido.  Por muy contra-intuitivo que pueda parecer, los egos desmesurados, que son el ingrediente principal de la vida política, se construyen sobre un  fallo narcisista , sobre una vulnerabilidad que se juzga insoportable.

 

En un famoso artículo publicado en la Harvard Business Review de enero-febrero de 2000, Michael Maccoby (un  famoso psicoanalista norteamericano que trabaja exclusivamente con directivos y comités de dirección) escribe : “Los líderes narcisistas, los increíbles pros y los inevitables cons”.

 

De dicho artículo transcribo algunos de los párrafos que me parecen más relevantes:

 

“Son muchas las razones por las que los líderes empresariales actuales tienen perfiles más pronunciados que los de los ejecutivos que dirigían grandes empresas desde los  años 1950 hasta los 1980. Una de ellas es que las empresas juegan en nuestras vidas un papel mucho mayor que anteriormente, y sus líderes están en primera línea de visión más frecuentemente. Otra es que el mundo de las empresas está experimentando enormes cambios que necesitan líderes visionarios y carismáticos. Con más de 25 años de experiencia como antropólogo trato de comprender a las personas en el contexto en el que operan; y como psico-analista tiendo a verlos a través de la lente freudiana. Por todo ello, creo que los líderes, más grandes que su imagen real, que vemos en la actualidad, se parecen mucho al tipo de personalidad que Sigmund Freud etiquetó como narcisistas: “las personas de este tipo impresionan a los demás siendo “personalidades”, especialmente adaptados para apoyar a los demás, para asumir el rol de líderes, ofrecer nuevos estímulos al desarrollo cultural, o para herir el estado de cosas establecido. Pero Freud reconoció que el narcisismo tiene su lado oscuro; están aislados emocionalmente, su muy desconfiados y las amenazas percibidas desencadenan su ira; sus logros les proporcionan sentimientos de grandiosidad. Sin embargo, el narcisismo puede ser extraordinariamente útil, incluso necesario (Freud modificó sus puntos de vista sobre el narcisismo a lo largo de su vida al aceptar que todos somos algo narcisistas. En este artículo abordo solo el caso de los narcisistas productivos, pero no exploro la patología extrema de las condiciones “borderline” y de la psicosis.

 

Los líderes como Jack Welch o  George Soros ( después de escribir este artículo Maccoby se ha sabido que ambos directivos también tuvieron o tienen un lado muy oscuro) son ejemplos de narcisistas productivos; pero el productivo puede convertirse en improductivo  cuando, por falta de auto-conocimiento en ausencia de auto-conocimienyo y de anclajes con la realidad. Esta tendencia hacia la grandiosidad y la desconfianza es el talon de Aquiles del narcisismo; por ello, incluso los brillantes pueden ser sospechosos por esa grandiosidad,impredecibilidad y- en casos extremos- paranoia”.

 

Bien harían los narcisistas en elegir un colega (o un coach) para que le haga ver la realidad , tal como los generales romanos triunfantes que siempre tenían un subordinado que le recordaba que era mortal: “recuerda César que eres mortal”

 

Así, pues, el coaching politico también , en mi opinion, ha de empezar así. En mi caso, la primera parte del trabajo consiste en hablar con el politico o candidado acerca de lo que era en  su vida anterior, cómo la ve ahora; y,sobre todo cómo se ve al final de su camino en la política. Fui testigo en 1978 del primer congreso de la  Unión de Centro Democrático en el que Adolfo Suárez pronosticó que el Partido duraria 102 años. En octubre de 1982 había desaparecido.Por eso es tan importante insistir con el politico cliente de coaching cómo se ve pasados unos años. Con este proceso , en mi experiencia, se puede contener o limitar el exceso de narcisismo.

 

En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”.  Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.

 

¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.

Dentro de este primer apartado utilizo un DAFO personal como el que se ve a continuación.

 

 

FORTALEZAS ¿EN QUÉ SOY BUENO? ¿DE QUÉ RECURSOS ÚNICOS DISPONGO? ¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS QUE OTROS VEN EN MI?	DEBILIDADES ¿En qué puedo mejorar? ¿En qué areas mis recursos son menores que los de los demás? ¿Cuáles son probablemente las debilidades que otros ven en mi?
OPORTUNIDADES ¿Cuáles son las oportunidades que están a mi alcance? ¿Qué tendencias puedo aprovechar? ¿Cómo puedo convertir en oportunidades mis fortalezas?	AMENAZAS ¿Qué tendencias podrían perjudicarme?? ¿Qué están haciendo mis competidores? ¿A qué amenazar le exponen sus debilidades?

 

 

Otra área de trabajo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros, por ejemplo, aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja. La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural, el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática, la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando, temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.

 

En definitiva, dentro del partido se colabora pero también se compite porque incluso cuando gana las elecciones no hay puestos públicos para todos; esto también ocurre en el ámbito empresarial y en el coaching se trata de que el político sea consciente de esta dualidad.

 

Yo sugiero al cliente un modelo planificación que originalmente fue diseñado por el consultor israelí de fama mundial Goldratt del que presento a continuación un ejemplo abreviado. En el ejemplo se sugiere al cliente político que imagine lo que tiene que hacer tanto desde su perspectiva personal como desde las relaciones con el partido para lograr el objetivo que se propone que, en este ejemplo, es llegar a ser miembro de la ejecutiva. Existen en el ejemplo dos líneas, pero en la realidad se crean bastantes más para tener en cuenta más factores.

 

Se fija un primer objetivo en cada una de las líneas (dos en este ejemplo) y se pregunta al coach (obstáculos 1.1. y 1.2) los obstáculos que habrá debido superar para conseguir los logros 1.1 y 1.2; a continuación se  plantea el siguiente objetivo y se habla sobre los obstáculos que nos aparecerán al cumplirlos; y así sucesivamente. Tenga en cuenta el lector que el ejemplo gráfico que presento es muy abreviado (con el objeto de hacerlo comprensible) con respecto al que utilizo en la realidad.

 

 

El tercer vértice del trabajo se centra en la comunicación con los electores. De nuevo transcribo algunos párrafos de Thierry Chavel.

 

“Se puede leer a Shakespeare como un manual de advertencias contra los riesgos del ejercicio del poder político. ¿Genera locos la política?. Los que vienen al coaching ya tienen sus asesores de comunicación, dominan los elementos del lenguaje y utilizan la retórica en sus discursos. Pero lo que les induce a dejarse acompañar es una necesidad de alineamiento interior, la anticipación de una forma de agotamiento ante la tarea, o incluso el miedo a un fin precipitado y la necesidad de prepararse ante un cambio de tendencia del ejecutivo. Nunca se está abrigado ante una desgracia en un oficio versátil 100%. En relación con los directivos empresariales, los dirigentes políticos conocen la precariedad en el ejercicio de su función que exacerba las rivalidades y los sentimientos de persecución. He conocido altos funcionarios metidos a políticos cuya carrera fue brutalmente suspendida por la voluntad del primer ministro. Con frecuencia ello conduce a la dependencia y al espíritu de revancha. Son pocos los que se desenganchan. El poder es un dopante narcisista que blinda los egos y hace más raro el camino de la interioridad.”

 

Chavel presenta luego un resumen de cómo abordar el coaching con un político.

“Sostener el ritmo: una sesión de coaching con un hombre político es como una letra que vale por tres en el “scrabble”. Esto requiere una atención a todos los instantes. Hablan deprisa, pueden contradecirse y negarlo si el coach no es preciso en el feedback. No tener una agenda muy ocupada ni antes ni después porque , con frecuencia, fluctúan los horarios y la fatiga es intensa inducida por tener que cuidar a estos grandes felinos.

 

No caer en la trampa del contenido: para  instaurar confianza puede el coach tener la tentación de compartir las  convicciones del político, comentar los actos políticos o investigar un asunto que solo  habla de él mismo. Se desaconseja porque al polarizar su opinión, el coach se convierte en asesor. Mantenerse neutro más que nunca, no mostrando ni acuerdo ni desacuerdo con respecto a las orientaciones políticas del cliente.

 

Cuidar del niño interior: tras las apariencias  de brutalidad y de ausencia de sentimientos, utilice la hipótesis de que su cliente es un niño herido. Todo cínico es un idealista arrepentido y sin ello no habría elegido la carrera política. Aliar la benevolencia con la no complacencia es un pre-requisito casi clínico. Y escuchar, detrás de la obsesión por la acción hay un miedo al vacío que viene de lejos. El objetivo del coaching aquí no trata tanto de actuar como de ser consciente de las quimeras y de lo que se resiste al deseo de poder”.